我国的医疗保健制度改革和医疗保险制度的发展，对医院的发展与生存都提出了挑战， 医院信息化是医院适应改革的必然选择。信息化是实现医院科学管理，提高社会经济效益，改善医疗服务的品质的重要途径。
医院信息化系统建设是根据医院规划建设目标，以各科室业务需求为导向，以病人为中心，以“质量，安全、服务、效率”四个关键维度为核心的信息化建设项目，促进临床诊疗、医疗管理与质量控制的可持续改善，建立健全医院运营管理体系，实现运营与医疗的高效协同。
（1）在框架设计上，在单一应用系统的建设和点对点业务系统互联的基础上，向医院信息平台业务集成方式转变，利用纵横交互的平台技术实现统筹规划、资源整合、相互连通和信息共享，提高医院医疗服务水平和监管能力。
（2）在业务内容上，以病人为中心、以医务人员为主体，利用IT技术促进医疗服务模式创新，优化工作流程，促进医院管理和机制创新，全方面提升全体员工的信息化应用素质和管理层的决策辅助支撑能力，促进经营管理和决策更加科学。
（3）在实现路径上，从追求单个系统规模向促进以电子病历为核心的临床一体化和以财务为核心的运营管理一体化方向转变，建立健全医院数据标准体系，以促进信息资源在临床医疗和运营管理中的高效利用，实现医技科室独立运行，在区域范围支持实现以患者为中心的跨机构医疗信息共享和业务协同服务。
要结合医院的建设目标和任务，构建医院的总体业务架构模式，以其实现各个业务部门间紧密联系与互相协作，促使医院内外业务高效运行，促使医院的业务目标快速达成，如图4-3-2所示。
医院的业务划分为医疗业务、运营管理两大主线。以病人和员工需求为导向，通过核心业务模式构建，优化管理模式、工作流程，促进医院管理和机制创新，促进经营管理和决策更加科学，全方面提升全体员工的信息化应用素质，实现院内协同办公和区域医疗协同，并为运营管理与临床科研辅助提供较为可靠数据支持，既要推进医院持续加快速度进行发展，也使其能够符合和持续深化国家医改政策贯彻落实。
依据医院信息化建设项目的业务域的划分，结合在医疗行业的IT建设经验，将医院业务系统重新划分，总体应用架构如图4-3-3所示。
数据是进行信息资源建设的起点与目标。良好的数据架构是未来应用进行灵活扩充的基础保证。
医疗信息系统既要适应业务的复杂多变，又需对海量数据作出高效反应。尤其是针对数据，要依据使用的对象不同，用不同方式快速的展现，而这一些数据往往存储在多个数据库中。数据架构设计目标是：既能满足医疗机构内业务系统平滑开展协同过程，又能构建成以人为核心的电子病历可扩充构架，还能对医疗管理决策提供有效支撑。
医院数据中心数据结构以临床文档库为中心。对于各个业务系统产生的医疗业务信息、临床信息、医院管理信息，通过业务信息库进行整合；这些业务信息需要患者基础信息、医疗卫生从业人员注册信息和各种术语字典等基础信息的支撑，并以此形成电子病历信息；医院信息平台的重要特点是依据数据仓库中历史积累的数据实现决策支持；此外要有医院内部子系统之间的交换和对外信息交换数据库。
依照业界经验和最佳实践，基于电子病历的医院信息平台能够使用三层数据存储架构来进行未来的规划和建设，以完成不同的数据存储与统计分析服务目标。在具体技术实现时，应该从数据的生命周期、性能和经济性上综合考虑。
图4-3-5对临床文档存储库CDR在医院信息平台中的位置与地位做了描述。
图4-3-5参照了美国的医疗卫生信息化组织（HIMSS）的智库HIMSS Analytics公司给出的一个EMR体系架构示意图。中能够准确的看出，临床文档存储库CDR是医院信息平台的核心构件。
CDR是医院为支持临床诊疗和全部医、教、研活动而以病人为中心重新构建的新的一层数据存储结构。它应该是物理存在的，而不仅仅是概念存在或者是逻辑存在。它是医院基于电子病历的信息平台的核心构件。它是不是真的存在可当作医院是否拥有真正电子病历系统的标志。它与直接支持医疗操作的前台业务信息库不同，其数据来自这些业务系统，但与前台业务流程无关。它也不是通常意义上的数据仓库，因为它的内容是随着医院业务活动动态变化的，并且直接支持医生/护士对病人临床记录的实时应用。
基础信息库集中了整个医院信息平台的基础信息和共享数据，是为各个子系统提供基础信息服务的。基础信息库包括了患者的人口学信息、医疗卫生人员的注册信息、各种医疗卫生、公共卫生术语字典数据及流程模板数据等。
CDR存储库的组织形式以患者电子病历为核心展开，其存储结构方式更多是以个人基本索引模式组织展开，以结果数据为主体，这样的组织形式在以个人视角所见的电子病历中能够完整迅速的定位，但对纵向条线业务的支持却明显缺乏有力的索引组织，不能完全满足业务的需求。所以很多业务数据并不都在CDR存储库中存储。为完成某些特定业务上的流程要求，可能会产生很多中间数据，这些中间数据都有赖ODS数据库实现其存储方式。
数据仓库是在临床数据、医院管理类数据及财务类数据采集的基础上对各类数据来进行归类整合并加以利用。按其数据的性质大致可分为三类：卫生资源信息、临床诊疗信息、卫生业务信息。其中卫生资源信息可作为卫生资源分布的基础数据；临床诊疗中与费用相关的信息可作为卫生资源消耗的基础数据；临床诊疗中的疾病数据和卫生业务信息可作为卫生资源需求的基础数据，医院的管理与决策可利用这一些数据所产生的信息为相关的卫生决策进行支撑。
交换信息库是信息平台的数据转换枢纽，实现医院信息平台与区域信息平台的数据交互，以及对网站服务、公用服务、跨院协作业务支撑。
业务信息库是整个医院信息平台的数据基础，主要存储原始业务产生的数据，以未经过进一步加工的数据为主。包括诊疗业务流程产生的结果数据、医疗服务管理数据及医院运营管理流程产生的结果数据。这些未经修改的数据，作为电子病历的备份存储，在以后发生任何疑问时，可调阅业务信息库中的数据来进行核实。业务信息库中的数据要求在存储后不能被修改和删除，将作为系统的原始凭证被永久保留。从时效性和实际业务需求出发，业务信息库至少也要保存50年之内在线业务操作及结果数据。
灾难备份数据库从数据保护及最终应用切换的方面出发，提供对核心业务数据库、网站数据库、数据库等的异地备份。异地备份的目标在于当信息中心的主服务器硬件失效、软件失效或系统运行环境失效（如电源失效、空调失效、大楼失火等等）导致在计算机系统失效时，能在较短的时间内进行系统恢复，并且最大限度地防止数据丢失。
韩杰/赵燕燕 河南省肿瘤医院、郑州大学附属肿瘤医院信息中心 主任/副主任
陈中彦/栾信海东软集团股份有限公司医疗 IT咨询与规划部部长/卫生咨询工作人员
我们自己是医院，严格的讲，谈到质量和安全跟企业一样，都涉及到一个全面的质量管理。
我很高兴能从一个院长的角度，来看看一个现在医院信息化建设该如何做。其实核心是一直在讲的质量和病人安全。那么我们开医院的，作为院长，我关注的第一个是看好病，就是医疗质量持续改进，第二个是走好路，但是要把这两项工作做好，在二十一世纪，没有现代技术是不可能使这个轮子加快。
那么医院的核心战略，其实还是两件事，质量、效果。也甭说教学如何，科研如何，其实作为一个医院一切都围绕它的核心工作，那么其实我们说我们自己是医院，严格的讲，谈到质量和安全跟企业一样，都涉及到一个全面的质量管理。
在我们这样的医院有五千多人，任何一个人的差错都可能带来医疗质量和病人安全的漏洞，那么最核心的一点，就是闭环管理，闭环管理就是要做到全员追溯，全程追溯，科学地总结分析，而且切实可操作，最重要的是最后一点，是能做到个体化的纠正，甚至哪个医生哪个护士和哪个病人的哪个某个行为是不对的，需要纠正，这个是核心问题。那么这也就给我们大家带来巨大的挑战。
信息化建设我花了、严格讲涉足了有十几年，那么真正地开始从过去的传统基础上来做现代医院的信息化建设，花了整整八年的时间，我有一系列体会。
第一个信息化建设是一把手工程，我讲的不是院长工程，是说这个班子工程，信息化建设是最可能因为局部某个领导他认为是他的活，但是现在他不感兴趣这件事，那这件事基本上就没法往下走，那么我讲了就是一把手工程；
第二个就是一把手工程里头，你必须建立一个可运作的机制，在我们06年开始干这样一个时间段，我们医院的信息化建设是两个部门从采购我们有设备处有这个信息中心，大家中间有很多的不畅通的地方，影响了整个的建设，医院学位委员会主席我都不做，我坚决主动请缨做医院信息化建设委员会的主任委员，所有信息化的建设，听这个委员会的是高效的。大家可能在座的有医院管理的，也有信息中心主任，其实对信息中心主任来说，医院到底授予他什么样的权利、给他什么样的机制、什么样的投入来做这样的工作是很重要的；
第三个是最重要的，就是统筹规划顶层设计，信息化建设是最大有可能虎头蛇尾；
第四个体会就是专业的事专业团队来做。这个专业团队我个人觉得叫做四个部分，第一个部分是我们花了八年的时间，培养了一批从医疗护理管理能够以现代医院管理的理念和技术提出信息的需求的人，就是说他知道信息能帮我们解决什么，大家别觉得这件事是容易的事，一个非常好的医生它不一定能够提出信息能帮助什么，这个团队是需要培训的。第二个团队是在医院里面很重要的团队，就是我们信息中心的管理团队，信息中心的主任的第一项任务，很好地了解一线的需求，第二个任务，很好地把一线的需求翻译给信息提供商和服务商，IT人员通常认为零就可以到第五步了，所以我们确实是需要一个团队做这件事；再一个是技术的提供方，技术的提供方跟我们很信用，方正和我们联盟的几十家成员，大家都是在业内顶尖的专业的这样的团体，他能够解决我们符合国际潮流的现在医院理论与技术的要求；再一个就是叫做专业的咨询团队。
对于我们中国的医院院长来说，绝大多数都是医学背景出身的，其实我们不有必要了解这个系统到底确切是什么，我最需要的是告诉我过去的数据是什么，现在的实时数据是什么，将来如果我们哪个数据要变化的时候，其他指标会不会变化，我想现在当院长的也是一名精英人物，如果你告诉他，他是能够做出接近于正确的决定，那么也就是要做到财务流、数据流、业务流一体化，才有机会实现我们对于一个机构的真实的运作状况稳定。
大家关注的人民医院的BI，怎么方便、友好地让我们一线人员能够应用它，让一线的人员不仅是用它，而且是成瘾，让离开它就觉得难受，这是一个成功的信息系统。我们信息系统能不能成功的一个重要的体会，就是信息化建设一定是需求为导向，以解决一系列问题为目的的。我们过去所有失败的案例，都是一个团队，IT团队开发一个软件，让我们所有的医生、护士、管理者去适应软件，十有八九要失败。这里边巨大的工作，实际上关于数据标准化方面就七十二字典。对于管理者来讲，我们关注的BI的建设，这件事完全是跟你的管理理念的水平相关，信息可以几乎能解决你所有的管理的机构，关键是你能不能提出需求、管理的需求。
跨界而来的很多互联网精英们认为只要把医疗信息玩出花样和特点就是互联网+医疗、智慧医疗了，就像他们以前在纯互联网行业时那样玩的那样；而医疗界部分人士则认为只要把医疗信息弄到网上(互联网和移动互联网)成为数据就是互联网+了。
温州医科大学附属第一医院院长陈肖鸣：认为以上思维均走入了误区——“智慧医疗应该是信息化条件的流程再造，而非旧流程的信息化。在医疗信息化时代，模式创新远远要比功能改造更重要！”
“我们现在热吹互联网+、互联网医疗，但实际上在很多方面仅仅是解决了挂号收费支付的问题，仅仅是支付模式的改变，这远远没有触动到医疗的本质——看病。没解决看病的问题，怎么能算是智慧医疗呢？”
“看病从挂号开始，患者生了病，到了医院基本都怀着一颗尽快解决病痛的心，结果去到医院之后，却又要忍受长时间排队挂号的痛苦，甚至最后还挂不上，你的智慧医疗给他解决支付问题，有用吗？所以，你的智慧医疗是否有意义、是否正在迈向成功的道路，患者挂号要不要排队是最入门的标准。”
“发展智慧医疗要先想明白，是以患者为中心，还是以你自己为中心，以患者为中心的智慧医疗是利用智慧和信息化技术为患者服务，以自己为中心的智慧医疗是自以为是，患者能认可吗？你的智慧医疗能发展下去吗？”
在随后的演讲中，陈肖鸣再次强调了要把患者看成长期客户的理念，以及温州医科大学附属第一医院利用信息化服务患者的举措，他表示，商业模式的定义，就是客户的价值最大化，我们要把企业内部运行的各种各样的因素整合起来，形成一个高效率具有核心竞争力的运行系统，并通过最佳途径、最快速度实现用户的需求，实现客户的机制，同时达到可持续盈利的整体解决方案。对医院来讲，商业模式可以给我们很大的启示。
我们的目标是实现顾客，也就是病人的价值最大化，实际做到以病人为中心。各位明白，病人在我们医院要得到的是医疗技术价值，还要得到服务。为了获得最大价值，我们往往记住价格是多少，但是也计算时间的成本、体力的成本、精力的成本，得到的服务和失去的价值叫顾客让步价值。虽然这是商业行为，但作为医院我们也应该说是病人的让步价值。
很多医院，写着以病人为中心，90年代就说以病人为中心、以质量为核心。但试问，哪家医院实际做到以病人为中心呢？都是以自己为中心，集中挂号、集中吃饭、集中算帐。我们实际做到以病人为中心，就要注重患者的就医体验，规范医疗行为。以人为本在医院要体现三层含义，一是方便患者，实现全程全面医疗服务，当然凭现阶段的能力。二是方便医务人员工作，三是方便管理人员管理。
可能也有医院说，医院那么多患者，医护人员严重不足，怎么做到你说的以人为本呢？以前可能这个说法站得住脚，但现在不同了——信息化能够在一定程度上帮助我们以人为本。
陈竺副委员长2014年在温州医科大学附属第一医院(以下简称温大一院)视察时，印象最深刻的就是业务量达到每天一万、2013年住院量超过十万的医院走廊没有像菜市场一样的混乱局面，这得益于流程再造、信息化基础设施建设。
中国的医院给人看病，病人还有尊严吗？所以改变流程是智慧医疗必须要做的事情。据统计，一个人看病至少6次排队，患者为止痛不勘言。所以首先要改善预约模式，过去有电话预约，那是为了应付卫生部的检查，现在都改变了。还有现场预约、网络预约、微信预约、手机APP预约、会诊预约、等待预约等等，很多人挂号可以让病人说愿不愿意等。现在门诊要8点开诊，可以预约的，你这一段时间来就行了。现在做到了分时段预约，医生有空晚点也可以，不一定今天看门诊。
温大一院还实现了号源全开放，预约平台内数据实时共享、首诊负责制，纠正分诊错误。并设立了疑难号预约，如果有疑难病可以向医院提出申请，然后就可以发起会诊预约，所有的医生都来，满足患者的需求。医生工作站都可以直接预约，医生说几点做检查时间都是到精准到分。还有预约提醒，所有预约成功以后，都会发短信，据统计，每个患者来院一次至少要收到6条以上的短信。但有些老人没有手机怎么办，所以给每个医生配一个小型打印机，最大限度地考虑到患者的需求。
温大一院用身份证挂号，不用非得本人挂，可以是监护人。比如老人出院的时候不用结算直接回家，其孩子任何一个时间里都可以来医院结算。而且身份证挂号永久保留健康信息，以前在温大一院看了病以后，卡丢了再来又需要一张卡。现在不需要了，身份证里面保存了所有的信息。医生电脑上能够正常的看到照片，近80%的人在这里用身份证挂号。如果这个小孩在我们医院出生，到他结婚生子，医院全程保留医学信息，把病人变成终身客户。
在缴费和结算方面，以前患者看完病又要去排队划价缴费，有些医院虽然开通了支付宝和微信支付，但怎么开的呢？支付宝/微信专用窗口，这个和以前有啥不一样的区别呢？温大一院和建设银行、支付宝、微信达成了协议，患者在预约挂号之后，就可以预存费用，到医院看病后260台自助终端上一刷就可以缴费，住院的患者原来必须先缴费后住院，现在就到护士站或者病区的自助终端处刷一下卡就可以了。
温大一院设立了医患沟通平台，患者进入医院网站能够最终靠支付宝、微信、网页进入，输入密码注册以后就可以把自己的感受写进去。医院还给住院的病人发平板电脑，除了进行医患沟通外，平时可以看电影、听音乐。如果患者全部写出来，就可以缩短就诊时间，医生能提前看，也可以就诊的时候看。除此之外，还建立了患友群，每个医生看的病人可以在群里进行反馈，有医生给予引导。这样患者就可以对疾病有更加正确的认识，能够大大减少病患矛盾。
温大一院还开发了移动查房和手机APP，医生可以用自己的手机出差时关照自己的病人，还可以用支付宝和病人联系。医生可以在任何地点、任何时间进入病区看病例，关照他的病人。还有手机门诊，患者要找某位医生，可以在网上进行预约。2011年开始预住院制度，可以先让患者门诊做检查，住院后马上开始手术。还有自行开发的电子病历系统，患者在医院的所有资料可以全部融合在一起，通过管理模块，就诊时点一下患者名字就知道全部资料。主任医生把自己的记录写进去，住院、门诊的记录同步获取，不需要重复写。极大减少了就诊时的无效时间浪费，让患者增添了更多更好的就医体验，充分体验到信息化给我们自己所带来的便利和好处。
智慧医疗到底应该实现什么目的？陈肖鸣认为，颠覆是这个名词出现之后用的最频繁的形容词，但很明显的是，如果仅仅是颠覆以往的支付模式，或者是医院把旧的流程信息化，那可以说没有实现任何的颠覆效果，甚至都谈不上实质意义的改变。只有首先改变思想，实际做到用户至上、体验为王，用信息化技术围绕患者为中心展开解决其核心看病就诊需求的服务，减少患者就医的麻烦和时间成本，才可能积极有效的推动智慧医疗发展。
2011年，卫生部（现在已和计划生育委员会合并为卫计委）印发了《电子病历系统功能应用水平评价方法与标准（试行）》通知，明确了医疗机构关于电子病历系统各发展阶段应当实现的功能。于此，电子病历的另一个行业标准形成了，医疗机构采购电子病历时，便有一个主要的参考标准，厂家之间竞争也多一个官方标准。
2012年底，公司领导与克拉玛依市中心医院领导就六级病历项目达成意向，“全流程数据闭环管理，高级医疗决策支持”的“六级病历”作为研发项目被列入2013年的立项申请中。老刘（刘正伟）是项目总负责人，我作为第一、二、四阶段项目经理，温富建作为第三阶段的项目经理，江振华是技术上的主要负责人。我们的战略伙伴中心医院、合作厂家、新疆分公司、克拉玛依智业、研发二部、移动医疗、医院信息等团队的同事投入大量精力，协同工作。
2013年1月10日，老刘前往克拉玛依市中心医院，就六级病历项目研发内容与院领导进行详细交流。中心医院也在本月成立了“六级病历公关组”，由张雷主任担任组长。
2013年3月2日，我带领第一支分队进场，开始了六级病历第一阶段的工作。其后，随着项目的铺开，集成平台研发人员、HIS研发人员、PDA研发人员、第三方公司等相继加入到六级开发过程中。
2013年6月底，在等待了三个月后，我们完成第一个闭环应用：医疗保障－输血。我们开发了逻辑知识库2.0、输血系统、PDA输血模块，并将检验系统、HIS、PDA、电子病历、短信平台、知识库等系统接入集成平台。
2013年8月至10月，项目进入第二阶段。在各方面人员及资源汇集的情况下，项目快速进展。
2013年10月底，我们迎来卫计委四名专家的初审，结果令人鼓舞，四名专家均认为克拉玛依中心医院有希望能够通过六级。对于知识库、集成平台、输血等系统的应用，专家给予较高评价。
2013年1月至2014年元月，项目进入第三阶段。针对专家在初审过程中所提到的问题，我们重点突破。就系统功能应用程度不高的问题，我们组织多次培训。2013年12月中旬，我们完成了卫计委病历等级评定数据填报工作，综合评分218.68，整体等级6级。
2014年2月至4月，项目进入第四阶段。我们再次对照评价标准，排除有几率存在的问题，重点攻关突破。
2014年4月，在经历了资料上报审核、系统截图复核及专家现场评测3个阶段后，我们完成了六级病历复审。专家惊讶于初审之后半年时间里，我们所做的改进工作。
2014年6月中旬，克拉玛依市中心医院荣获卫生部医院管理研究所、中国医院协会信息管理专业委员会颁发的电子病历系统功能应用单位分级评价六级医院称号。这是全国第二家，标志着克拉玛依市中心医院以电子病历为核心的医院信息化建设达到了国内领先水平,成为行业翘楚。
我们所要达到目标，便是研发应用“全流程数据闭环管理，高级医疗决策支持”的电子病历系统。
其局部要求是：各个医疗业务项目均使用计算机进行身份识别（如条形码、磁卡、IC 卡等）与数据采集，电子病历系统提供实时在线数据核查与管理功能。业务处理过程中，可根据知识库提供审核功能，并及时向医护人员提供信息反馈和提示，减少医疗差错的发生概率。
（1）实现全流程数据跟踪与闭环管理。医疗、护理等实现全流程闭环信息记录与管理，可提供高级医疗决策支持。
（2）形成全院跨部门的知识库（如症状+体征+检查检验+诊断+治疗+药物合理使用知识库等）。
（3）基本实现电子病历无纸化。 值得一提的是，标准所评价的内容已远超狭义上的电子病历，其包含九个评价角色：病房医师、病房护士、门诊医师、检查科室、检验处理、治疗信息处理、医疗保障、病历管理、病历基础。就标准所涉及37个项目，332个功能点而言，已基本覆盖了医院的各个应用系统：
开发的工作量由此可知。但评分方法是SUM（系统功能点得分×有效应用百分比），所以应用推广工作也很关键。
项目研发过程中，有同事跟我吐槽我们的系统没让病人方便多少，看病还是麻烦。对此，我想引用专家刘海一的一句话：病历分级的目的是保证医疗质量和患者安全；记录医疗过程，减少医疗差错……
以此来看，问题的关键不仅是我们做的事情要有意义，而且还在于我们做得有多好。
六级标准要落地，需结合医院的真实的情况，切入关键业务，进行流程再造。为此，公司和院方共同组建攻关小组，对照《电子病历系统功能应用水平评价方法与标准》相关角色中的功能要求，分析关键业务流程及信息系统的实际应用情况。优化不合理的流程，形成业务流程图、系统实施路径表；收集整理专科知识库、相关表单。而后形成概要技术文档，双方商定后便进入实际开发阶段。就每个角色的分工而言，院方侧重于前期的调研、关键业务过程分析改进、资料收集及后期的应用推广，而公司一方侧重于中期的研发。其中，将提升电子病历应用等级的关键是结合本院的真实的情况，把《电子病历系统功能应用水平评价方法与标准》中离散的评价点，进行合并，形成易于实施应用的跨角色的流程的优化方案。
对于首次开展的六级电子病历项目，更偏向于研发性质，现场至少需要以下角色：
3. 架构师：技术上的总体解决方案，着眼于系统之间交互与通信，模块的划分与集成。将各个业务系统或功能模块贯穿应用于总体业务过程。还包括数据中心思想及业务总线. 设计师：
克拉玛依六级电子病历建设能够最终得到卫计委专家的肯定，获得成功。我想，至少有以下基本因素促进了成功：
院方对此足够重视，成立了六级病历攻关组，聚集了医疗、护理、病案、信息等相关人才。医院一把手叶院长经常关心此项目的进展，并对很多问题的解决办法提出中肯意见。此外，中等规模的克拉玛依市中心医院，动员能力较强，执行力也较好。
包括分公司的同事，前后至少有39名人员投入现场，研发人员占五分之四。对于临床信息事业部，则投入部门的大部分研发力量到此项目中。
医院及公司在第三方厂家的协调上，均付出不少努力，保证了相关系统的改造工作得以完成。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。言商如此，谈项目管理大概亦如此。从个人来讲，远赴8千里外驻守近一年，最大的动力就是获得管理大型项目的经验。对于参与项目中其他同事，完全情愿的怕是少数，大部分应是接受工作上安排。人虽在，心若不在，贡献必然打折扣。对于同事，在项目允许的范围内我尽量满足其需要。对于技术爱好者，鼓励引导其进行技术上的创新；对于有设计想法的人，尽量满足其实现设计思路的需要；对于有项目管理思路的人，则给出空间联合管理项目。
项目开展过程较为艰苦，特别在公司这一方，承担了巨大的研发压力。为了能够更好的保证进度，项目中后期基本是无休止的加班。院方多次夸奖我们团队的吃苦精神及凝聚力。其实，我们心里很清楚，硬仗面前，团队管理者如不能以身作则，与小组成员并肩，是没办法保证长期的战斗力。
病历分级评分方法中要求计算有效应用百分比，这在某种程度上预示着功能点若无法较好使用户得到满足的需要，应用率必然下降，进而影响总分。克拉玛依中心医院六级病历的研发特点是结合医院的真实的情况，切入关键业务，进行流程再造，使标准真正落地。
在项目范围的控制上，相比于院方，公司会更自觉些。尽快完成目标，撤离现场是项目组成员的共同愿望。而院方更容易基于实际应用的需要，要求更多个性化开发。这时，阐述基本立场，说明项目范围，是项目经理不可退却的任务。
曾经有人说，加班是无能的表现。很遗憾，在六级病历项目的开展过程中，我们把这种无能表现得淋漓尽致。记忆中，我们的大部分同事常有加班到深夜或是熬通宵的情况，更别谈休息日了。打点滴继续干活也有，借着工作之便，张建生、郭文明能让护士在开发室给他们输液。
项目过程另一个主要困难，是协调人员。无论是业务专家或是技术人员都一直在协调中。最困难的时候，企业内部的技术员都迟迟不能到位，这也确实让我怀疑过公司在这一个项目上到底有多大的诚意。好在这是工作，不是游戏，我们没办法退出，只能硬着头继续干。或许由于我们在第一阶段坚持所带来的初步成效，让各方看到希望，也坚定各方的决心。在第二阶段出现了转机，我们迎来人员的最大规模。
当时国内仅沈阳盛获得六级病历证书。我们手头上的参考资料主要是《〈电子病历系统功能应用水平分级评价方法及标准〉解读》这本书。虽然也前往西安、浙江等地进行参观，但在知识库、集成平台等领域还是未找到理想的参考模式。
我们经常纠结于一个标准该怎么来实现，有时实在疲倦时，就会心存侥幸地希望我们的实现方式已经满足相关标准的要求。过上几日，重新审视这个标准时，又会推翻之前的结论。这样的一个过程可能迭代两三次。最后安慰自己说，做到这份上了，如果还不能通过六级，大概只能以死谢天下了。
依据当时的情况，知识库可以认为实现六级病历最大的难点。虽然专业厂家已经实现了合理用药系统。但其实是体现在单维度的医学知识库构建上，其着重关注于药物相互作用、注射药物配伍、同种同类同成分药品审查等药理及化学成分审查。而综合利用患者就诊过程中各类信息及医学知识本体来构建知识引擎，在国内并不多见。
对于知识库，早在2013年之前就有原型。但当我们面对六级病历所要求的各类知识库应用时，我们仍旧是重写了2.0版本的逻辑引擎及专题知识引擎，来满足知识库平台算法层面、数据模型、知识模型、数据获取方式、知识结果输出的需要。
但问题并不止于此。构建知识库的另一个难点是如何归纳、提炼知识，并根据知识库模型的需要进行编码。值得庆幸的是，项目中后期，心内科专家戴向军主任加入到知识库的开发过程。他带领几名研究生，结合六级的需要，分析总结整理出大量格式化的知识，填补诸多空白，也让知识库最终成为项目的亮点。